Książeczki profesora Parkinsona czytałem dość dawno, a konkretnie ok. roku 1988, więc nie do końca pamiętam która co zawierała, ale to, co istotne jednak pamiętam i niniejszym przytaczam. Otóż Parkinson uważał, że w rozwoju firm można wyróżnić kilka etapów, i są one łatwo rozpoznawalne dla człowieka z zewnątrz.
Kiedy czytałem te książeczki w ostatnich latach komunizmu, opis entuzjastycznego pionierskiego etapu rozwoju firmy działał na mnie bardzo pozytywnie – ożywczo i optymistycznie. Otóż pierwszy etap rozpoznaje się po tym, że wszyscy pracownicy ostro działają, najczęściej w jakimś niewielkim wynajętym pomieszczeniu, wszyscy gdzieś biegają, odbierają telefony, coś noszę i przenoszą, coś piszą, coś wykonują, a wszystko to w atmosferze, która postronnemu widzowi wydawać się może jakimś totalnym chaosem. Odnosi się wrażenie, że nikt nad tym bałaganem nie panuje, ale jednak po kilku miesiącach się okazuje, że „w tym szaleństwie jest metoda”, firma zaczyna być zauważalna i odnosić pierwsze sukcesy na rynku.
W kolejnym etapie, bałagan wydaje się już ogarnięty. Szefostwo nauczyło się na własnych błędach, jak robotę organizować tak, by była sprawna i wydajna. Każdy już zna mniej więcej swoje miejsce w systemie, ale jeszcze panuje młodzieńczy entuzjazm spowodowany pierwszymi sukcesami i nadzieją na kolejne.
Nie pamiętam już, czy profesor Parkinson opisywał jeszcze jakieś pośrednie etapy rozwoju firmy, ale z całą pewnością pamiętam, jak wg niego wygląda ten ostatni, schyłkowy. Otóż firma ma już własną siedzibę i być może kilka filii. Siedziba główna jest ze szkła i marmurów. Meble biurowe są dostojne, masywne z jakichś ciemnych rodzajów drewna (mahonie czy hebany), prezes ma gabinet, do którego wstępu bronią sekretarki, podobnie jest z dyrektorami i kierownikami niższego szczebla. Osiągnięcie takiego etapu przez firmę, to wg profesora Parkinsona, oznaka schyłkowości, gdyż po takim etapie może ją czekać już tylko upadek. Upadek dostojny i z wielkim hukiem, ponieważ w świadomości społeczeństwa firma ta funkcjonuje jako szacowna instytucja o dobrze ugruntowanej pozycji.
Na ile profesor Parkinson miał rację co do tej schyłkowości opisywanego przez siebie ostatniego etapu w rozwoju firmy, nie wiem, gdyż to wymagałoby przestudiowania poważnej liczby autentycznych historii wielkich firm. Musimy pamiętać, że wszystko, co profesor Parkinson pisał, miało jeden nadrzędny cel – pokazanie, że biurokracja zabija wszelkie autentyczne działanie. Jego teza (znowu cytuję z pamięci), że jeżeli biurowiec przekracza 300 pracowników, to cała firma może kompletnie upaść i przestać istnieć, natomiast ten biurowiec będzie miał roboty jeszcze na trzy lata, ponieważ wzajemna sprawozdawczość krążąca od pokoju do pokoju w sprawie upadłości firmy tyle właśnie lat będzie miała się dobrze. I znowu – być może profesor Parkinson przesadził, ale czy tak bardzo?
Kilka lat temu z kolei obejrzałem film na podstawie życiorysu Steve’a Jobsa (chyba „Piraci z Krzemowej Doliny”), gdzie doskonale pokazano styl pracy Jobsa, który polegał na tym właśnie, że nie dopuszczał, żeby kierowany przez niego zespół stał się grupą zasiedziałych, spasionych krawaciarzy, ale pobudzał ich nieustannie do twórczego działania. W jednej ze scen, w której Steve Jobs jest pokazany jako facet bardzo nieprzyjemny, odprawia on z kwitkiem faceta w garniturze, który przyszedł w sprawie pracy. Szacowny ojciec rodziny zarabiający na chleb przerzucając papiery przy biurku nie pasował do profilu firmy, jaką sobie wymyślił twórca Apple.
Wszyscy chyba nieźle znamy i często narzekamy na sytuację w instytucjach państwowych, gdzie wszechwładne panie zza biurka mogą nas sponiewierać jak tylko im się podoba, a my niewiele możemy z tym zrobić. Ten typ pracownic biurowych nie jest, niestety domeną jedynie instytucji publicznych.
Kiedy firma prywatna staje się wielką korporacja, natomiast prezesi i dyrektorzy zaczynają się koncentrować na sprawach bardzo ogólnych, w tym na grze w golfa z prezesami i dyrektorami innych firm, realna władza wpada w szpony pracownic biurowych. Fachowiec wykonujący realną pracę merytoryczną dla firmy staje się najsłabszym ogniwem. Jego kontakt z kierownictwem staje się iluzoryczny, zwłaszcza, że to ostatnie przestaje widzieć cokolwiek interesującego w takim kontakcie. Dlatego ochrona ze strony personelu biurowego jest im ze wszech miar wygodna. Kiedy w jakiejś komórce biurowej pracownicy są na tyle zgrani, że nie podkładają sobie świń nawzajem, mogą pozwolić sobie na częściowe przejęcie kontroli nad całym działem, o ile oczywiście jego szef jest na tyle mało czujny, żeby na to pozwolić.
Osobiście widziałem faceta z tytułem profesorskim, któremu pani w jednym z biur pewnej prywatnej uczelni udzielała reprymendy, sprawiając, że ten zaczął się gęsto tłumaczyć. To nic, że np. z rektorem jest na ty, a może nawet z nim kiedyś wódkę wypił. Przy pani z biura był krasnoludkiem z plasteliny i nikim więcej.
Nie wiem, jak jest w Ameryce i innych krajach tzw. Zachodu, ale w Polsce pewną prawidłowością jest zarówno w instytucjach państwowych jak i prywatnych, że tworzą się kliki rodzinne. Ktoś wciąga synową do biura, ta potem załatwia pracę bratowej itd. itp. Tam, gdzie rządzi biuro – i powtarzam raz jeszcze: forma własności firmy nie ma żadnego znaczenia – i gdzie jego pracownicy przekraczają pewną liczbę osób (tutaj nie będę się wymądrzał, bo to wymagałoby dokładniejszych badań), tam działalność merytoryczna firmy schodzi na plan dalszy.
Oczywiście nie chodzi o to, żeby w ogóle nie było biur i osób w nich pracujących. W Niemczech biurokracja działa bardzo sprawnie, jak dobrze naoliwiony mechanizm zegarowy. U nas niekoniecznie, ponieważ lojalność pracownika biurowego wobec firmy i innych pracowników nie wydaje się tak silna. To dlatego często słyszymy głosy skrajne, że wszelkie biura należałoby zburzyć i zrównać z ziemią a ich pracowników rozpędzić na cztery wiatry. Tak to niestety nie działa już chyba nigdzie na świecie. Mądrzy właściciele i menadżerowie firm powinni jednak uważać, czy któraś z komórek biurowych nie przejmuje kontroli nad zbyt dużą częścią działalności firmy i przede wszystkim, czy nie działa demotywująco na pracowników merytorycznych, którzy powinni być wszak traktowani jak „sól tej ziemi”, w tym wypadku tej firmy.
Żeby firma rozwijała się naprawdę dynamicznie potrzebny jest ten pierwotny zapał wszystkich jej pracowników, którzy w wiecznym, ale kontrolowanym, bałaganie dawali z siebie wszystko, w przerwach przegryzając razem z szefami suchą bułkę popijając kefirem. To jednak zawsze bezpowrotnie mija i tej atmosfery nie zastąpią business-lunche ani integracyjne wyjazdy na narty. To jednak już inny temat.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz